13 Haziran, 2017

Patricia Overland

www.clomedia.com

 

Çeviren: Mehlika Esirgen

 

“Zaten çok dolu olan takvimime bir de koçluğu eklemek? Olmaz. Vaktim yok. Nasıl olur bilemiyorum, ayrıca zaten kimse buna dikkat etmiyor.” Bu, liderlerin, zaten fazlasıyla dolu olan programlarına bir de koçluğun eklenmesi mevzu bahis olduğunda veya talep edildiğinde verdikleri tipik tepkidir.

 

Tüm dünyadaki liderler, rekabet avantajı kazanmak için koçluğu kullanıyorlar. Pekiyi koçluk, kişinin iş hayatında karşılaşabileceği her sorunu çözüyor mu? Hayır. Koçluk, “her derde deva bir ilaç” değildir. Koçluğun ne zaman iyi bir yatırım olacağına karar verebilmek bazen zorlayıcı olabilir.

Aşağıda, yöneticilerin koçluk yapmaması gereken bazı senaryolar verilmiştir:

Eğer emir vermeyi veya kontrolü tercih ediyorlarsa: Eğer astları sık sık sorularla ve taleplerle odalarına geliyor, son teslim tarihlerini kaçırıyor, ellerindeki işleri yanlış şekilde önceliklendiriyor ve karar verme konusunda fazla tutuk davranıyorlarsa, yöneticiler koçluk yapmamalılar.

İnovasyona değer vermiyorlarsa: Eğer bir yönetici yaratıcılığın gelişmesini engelliyor, yetenekli kişileri kaybediyor ve değişim hızını yavaşlatıyorsa, koçluk yapmamalıdır.

Eğer insanlara dair olumsuz bir yaklaşımları varsa: Eğer bir yönetici, insanların tembel olduğunu ve tüm geri-bildirimlerin yıllık performans görüşmelerine saklanması gerektiğini düşünüyorsa, koçluk yapmamalıdır.

Yeterinden fazla zamana veya beceriye sahiplerse: Eğer bir yöneticinin bolca fazla vakti varsa, tüm cevapları biliyorsa ve diğerlerine koçluk yapmanın geçici bir heves yöntemi olduğunu düşünüyorlarsa koçluk yapmamalılar.

Kişi ne yapması gerektiğini bilmediğinde: Bir yönetici bir göreve nasıl başlayacağını veya görevi nasıl tamamlayacağını bilmiyorsa, koçluk uygun değildir. Kişinin belirli görevler veya amaçlar üzerindeki yetkinliği düşükse, en iyi yaklaşım spesifik yönlendirme yapmaktır.

İçerik eksikse: Bir lider koçluk fikrine yaklaştığında veya bazı değişiklikler yaptığında, karşıdaki kişiyi değişimle şaşırtmaktan ziyade yeni davranışlar için içerik belirtmesi önemlidir. Yöneticiler, yeni bir şey deneyeceklerine dair bireyleri uyararak değişim sinyalleri verebilirler.

 

Koçlukta başarılı olmak için beş “olmazsa olmaz”:

Çevre: Koçluktan önce yöneticiler, ekibindeki çalışanlara iş yapış biçimlerinde ufak bazı değişiklikler yapacaklarını bildirmelidirler.

Güven: Güven, her türlü koçluk ilişkisinin temelidir. Yöneticinin rolü özellikle zor olabilir çünkü ekibindekiler üzerinde hem algılanan hem de gerçek bir güce sahiptir. Insanların açıkça ve dürüstçe ihtiyaçları, motivasyonlar ve beceri seviyeleri hakkında konuşmalarını sağlamak sabır, pratik ve güven gerektirir.

Niyet: Koçluk, temelinde, diğerlerinin gelişimini ve ilerleyişini desteklemektir. Yöneticinin, denklemin yalnızca yarısını oluşturduğu, iki taraflı bir diyalogtur. Hedef ve amaçlar konusunda netlik sğalayarak başlamak önemlidir.

Eylem: Gelişim iyi bir şeydir. Odaklanmış eylemin olduğu bir gelişim ise kesinlikle daha iyidir. Iyi koçluk yapabilmenin arkasındaki amaç, zihniyette ve davranışta bir şekilde değişim yaratabilmektir.

Güvenilirlik: Koçluk becerilerini kullanan liderler diğerlerinin davranış değişikliği fikrine sadık kalabilmelerine yardım ederler. En iyi niyetlerle işe girilse dahi, kişiler yan yollara sapabilir, yapılan işin önceliği geri plana atılabilir veya sadece çeştili hayat şartları araya girer. Kişileri güvenilir kılmak için koçluğu kullanmak, engellerin üstesinden gelmelerine yardımcı olabilir.

 

Eğitmenin Eğitim Yolculuğu

31 Temmuz – 3 Ağustos 2017

Point Hotel Barbaros

 

 

Fark Yaratan Eğitmen

 

"Bilgiye sahip olarak doğmuş biri değilim.

Öğretmeyi seviyorum ve öğrenmeye çalışıyorum.”

Confucius

 

Bir yerden sonra bildiklerini, deneyimlerini paylaşmak istiyor insan. Ancak bu paylaşımı etkili bir şekilde yapabilmek de deneyimleriniz ötesinde yeni becerilere sahip olmamızı gerektirir.

Günümüzde herkes gelişim ihtiyacı duyduğu bir konu ile ilgili çok farklı kaynaklardan kolayca bilgilere ulaşmaktadır.  Bilgiyi gelişim hedefine uygun şekilde yapılandırıp sunmak, örneklerle ve alt metni sağlam hikayelerle desteklemek, karşı tarafın öğrenme tarzlarına uygun metotları kullanmak işinin profesyoneli bir eğitmenin yarattığı farktır. Bu nedenle kariyerinizde profesyonel bir eğitmen olma amacıyla yola çıkıyorsanız, paylaşımlarınızın akılcı ve amaca hizmet eden bir yapıda olması, kişinin hayatında bir fark yaratması deneyiminiz kadar anlatabilme becerinizin de gelişmiş olmasını gerektirir. Tasarladığınız eğitimleriniz kişinin kendisinde var olan beceriyi ortaya çıkarmalı ve mevcut işine profesyonel bir katkı sağlamalıdır.

“Artık bildiklerimi, deneyimlerimi paylaşma zamanı ama bunu nasıl yapacağım” diye düşünüyorsanız, kendini keşfetmenin sınırı yok, her gün kendimizle ilgili yeni bir şey öğreniyoruz. Belki çok iyi müzik aleti çalıyorsunuz ya da inanılmaz resim yeteneğiniz var, ama keşfetmek için üzerine gitmediğiniz, sınırlarınızı zorlamadığınız sürece asla bilemeyeceksiniz. Belki siz anlatabilme yeteneği son derece yüksek bildiklerini ya da araştırıp öğrendiklerini paylaşmaktan zevk alacak başarılı bir eğitici adayısınız. Nerden biliyorsunuz? Gelin birlikte keşfedelim… 


Amacımız

Katılımcılarımızın yetişkin eğitmenliği ile ilgili yetkinliklerini geliştirmeyi, bir eğitimin tüm aşamalarında etkin bir performans sergilemek için gereken bilgileri kazandırmayı ve eğitmen davranış becerilerini uygulamalı olarak geliştirmeyi amaçlıyoruz.

 

Hedefimiz

 

  • Bir eğitimcinin sahip olması gereken yetkinlikleri tanımlamak ve geliştirmek
  • Modern ve güncel tasarım teknikleri kullanarak eğitimin verimliliğini artıracak metot ve araçları tasarlayabilmek
  • Eğitim sunumlarında etkililik için gereken davranış ve yaklaşımları geliştirmek
  • Eğitimlerde katılımcılarla etkili, açık ve ikna edici diyaloglar kurabilmek
  • Katılımcının ilgisini yüksek tutmak ve verilmek istenen mesajı aktarmak için eğitim süresince farklı metot ve araçları kullanabilmek
  • Eğitim sonrası takip ve ölçüm metotlarını tanımak

 

Deneyimleyeceksiniz

 

·         İyi bir eğitmenin özellikleri ve etkin eğitmen becerileri

·         Yetişkin eğitiminde 7 öğrenme kuralı

·         İhtiyaç analizleri nasıl yapılır ve dizayna etkisi nasıl olur?

·         Bir eğitimin kusursuz akışını tasarlamak: Giriş-Gövde-Bitiş

·         Görsel yardımcı dizaynı

·         Katılımcılarla etkili ilişki kurma, zor katılımcıları yönetmek

·         Teori ağırlıklı eğitimleri daha aktif hale getirmek

·         Farklı eğitim ve fasitilasyon teknikleri

·         Test ve öz değerlendirme araçları

·         Sesin gücünü ve bedenin dilini kullanabilmek

·         Eğitim sonrası değerlendirme ve takip yöntemleri

 

Süre

4 Gün

Katılım Bedeli

Kişi başı katılım bedeli 2.500 TL + KDV’dir.

Programa kayıt başvurusunu takiben bu bedel Sinerji Eğitim banka hesap numarasına havale/EFT yapılır.

 

Eğitimci

PROF. DR. MERİH TANGÜN

Mimar Sinan Üniversitesi Devlet Konservatuarı Tiyatro Bölümünden mezun olan Tangün, aynı Üniversitenin Sosyal Bilimler Enstitüsüne bağlı Tiyatro bölümünde Yüksek Lisans yaptıktan sonra Amerika Birleşik Devletleri’ne gitmiş, orada Brown University Department of Theatre bölümünden M.A. derecesi alıp Shakespeare & Company ve Berlitz School of Languages’da çalışmıştır. Daha sonra Türkiye’ye dönüp, Mimar Sinan Üniversitesi’nde Öğretim Görevlisi olarak çalışmaya başlayan Tangün, 1999 yılında İstanbul Üniversitesi’nde Doğru ve Etkili Konuşma üzerine Doktorasını tamamlamıştır. Tangün halen Mimar Sinan Üniversitesi’ndeki görevini sürdürmektedir.
1992 yılından beri eğitim danışmanlığı da yapmakta olan Tangün, İletişim, Sunuş Teknikleri, Doğru ve Etkili Konuşma, Liderlik, Yönetim Becerileri, Koçluk, Eğiticinin Eğitimi, Müzakere Teknikleri ve Takım çalışması konulu kapalı (indoor) ve açıkhava (outdoor) eğitimler ve seminerler vermeye devam etmektedir.
Bunların yanı sıra iş adamlarına, televizyon sunucularına ve politikacılara konuşma ve sunuş teknikleri konularında özel dersler vermektedir.

 

 

 

Günümüzde satış sürecinde değişen koşullar satış profesyonellerinin rollerini de değiştiriyor. Bugünün müşterileri ihtiyaçlarını tanımladıklarında öncelikle bir araştırma sürecine giriyor ve ellerindeki bilgi kaynaklarını etkili şekilde kullanarak;

“Bu ihtiyacı kimler karşılayabilir?” sorusunun cevabını bulmanın ötesinde,

“Bu ihtiyacı nasıl karşılayabilirler?” sorusunun cevaplarına da ulaşıyorlar.

Farklı kanallardan elde ettikleri ürün/hizmet özellikleri, referanslar, geçmiş deneyimler, fiyat, uygulama koşulları gibi birçok karşılaştırmalı bilgiyi değerlendiren müşteriler, teklif alacakları tedarikçilerle ilgili listelerini oluşturuyor ve seçimleri doğrultusunda ilerliyorlar. Sonuç olarak satıcılar, müşterinin yol aldığı, hatta kararını vermiş olduğu bir aşamada oyuna dahil oluyorlar. Artık satıcıya düşen müşterinin elindeki bilgiyi doğru yönetmek ve gerçek ihtiyacını netleştirerek ona danışmanlık yapmak.

Müşteriniz sizin danışmanlığınıza ihtiyaç duyacak kadar size güveniyor mu?

Müşterinizde güven yaratmadan ilerlemeniz, uzun dönemli bir işbirliği kurmanız, stratejilerinizi hayata geçirmeniz mümkün değildir. Güvensizlik kaygıyı, kaygılar itirazları ve olumsuz tepkileri getirir.

Güven yaratmak için;

Bilgi – Deneyim – Danışmanlık: Geçmişte satıcının bilgi düzeyi yüksek, alıcının ise sınırlıydı. İyi satıcılar müşterilerin bilmediklerini bildikleri için sorulara cevap vermede becerikliydiler. Bugün ise alıcılar çok farklı kanalları kullanarak bilgiye hızla ulaşabiliyor. Bu nedenle artık sadece elindeki ürün-hizmet hakkında bilgi veren satıcı değil, müşterisine değer yaratacak danışmanlık yaklaşımını sergileyen satıcı güçlü. Satıcılar zengin bilgi kaynaklarını tarayarak müşteriyi en çok ilgilendiren ve onlar için en açıklayıcı bilgiyi seçmeliler. Gerçek bir danışman olarak alternatifleri ortaya çıkarmak, saklı kalmış konuları açmak ve beklenmedik problemleri bulmak için soru sorma ve bu bilgiye göre doğru çözümleri sunma yetkinliğine sahip olmalılar.

Açıklık-İçtenlik: Satıcının müşterisine bir şey satmak için değil, problemini çözmek, başarılı sonuçlar alabilmesi yönünde ona değer yaratmak için orada olduğunu hissettirmelidir.

Esneklik: Müşterilerin farklı ihtiyaç ve beklentileri olduğu gibi davranış tarzları da farklılıklar gösterir. Bu farklılıklara değer vererek, anlayarak ve kendi davranışlarımızda uyarlamalar yaparak ilişkileri yönetmek güven duygusunu pekiştirecektir.

Öz Motivasyon: Pozitif tutum, güvenli davranış sergilen, duygularını etkili yöneterek sorumlu anlayışına sahip satıcılar, müşteride hızla güven yaratacaklardır.

Empati İçeren Ön Hazırlık: Satış görüşmesi öncesinde müşterinin kaygılarının neler olabileceğini düşünmek ve bu kaygılarını giderecek cevaplar hazırlamak süreç boyunca hem satıcının kendine güvenini hem de müşterinin güvenini artıracaktır.

Kendinizi daha çözümlerinizi, önerilerinizi konuşamadan müşterinin olumsuz tepkilerini ve itirazlarını karşılar konumda görmemek için önce GÜVEN YARATIN!


Saadet Orakçıoğlu

Satış Eğitmeni


Kurumsal iş hayatımda yönetici olduğum süre boyunca ekibime verdiğim en önemli mesaj "Söylenme Söyle" oldu. Onlar da aynen böyle yaptı. Söylenmedi söyledi. Eğer ortada aksiyon alabileceğim bir durum varsa aldım. Yok alamıyorsam da gerekçeleri ile anlattım. Bazen anlaşıldım bazen anlaşılmadım. Ama en önemlisi karşılıklı denedik. Ben hangi konuda aksiyon beklendiğini bildim, onlar da hangi konuda sınırlarım olduğunu öğrendi.


Geribildirim mekanizmasının yukarıdan aşağı, aşağıdan yukarı işleyen bir çok çeşidine rastlamak mümkün. Yeter ki niyetler iyi olsun ve amaca hizmet eden konuşmalar yapalım.


Yeni kuşak yöneticiler; ekibinizle dost olacağım derken ipin ucunu kaçırmayın. Mesafenizi korumanız ve danışılan rolünde kalmanızda fayda var. Bunun için işin en başında beklentilerinizi açık ve net ortaya koymanız gerekir. Kimse kimseyi keşfetmek için ekstra zaman harcama gayretine girmediğine göre bana düşen beklenti, ihtiyaç ve isteklerime sonuna kadar sahip çıkmaktır.


“Söylenme Söyle” felsefesini çalışma hayatım boyunca uygulamış, yönetici ve yönetilen şapkasını da uzun yıllar takarak deneyimlemiş biri olarak şunu net bir şekilde söyleyebilirim ki, söylenmek enerji kaybından başka bir şey değildir. İş hayatının olmazsa olmazı sosyal terapi olarak adlandırdığımız kulis ortamları bizi kısa vadede mutlu ederken, kurumsal aidiyetten ziyade arkadaş ortamı aidiyetini pekiştirirken, uzun vadede büyük resmi görmezden gelmemize, kendimize yapabileceğimiz yatırımı askıya almamıza ve en önemlisi en değerli varlığımız zamanımızı boş yere harcamamıza neden olur.


Önerim, konunun muhatabı kimse gidin ve doğrudan kendisi ile konuşun. Maymunu omzunuzdan nazikçe alın ve karşı tarafın omzuna koyun, yüzleşmekten çekinmeyin. Aranızdaki farklı anlayışları ortak noktalarda birleştirebileceğiniz bir iletişimi başlatın. 


Böylece enerji kaçaklarını azaltmış, kontrol alanınızda kalıp kendinize odaklanmış olursunuz. Bu sayede hem kurumsal hayatın ruhunuz ve bedeninizde yarattığı deformasyonu minimum seviyeye indirmiş hem de algılarınızı işinize yönlendirdiğiniz için kariyer basamaklarını hızla tırmanmış olursunuz.


Söylenmek yerine söylediğiniz günler dileği ile...


Yazan: Beste Korkmaz

Sinerji Eğitim-Eğitimci

SC : Ne kadar da doğruymuş!

BK : Neymiş doğru olan?

SC : Şu “ben dili” meselesinden bahsediyorum. Hani bir kahvaltı sohbetimizde anlattın ya “ben dili” ile konuşmanın önemini…

BK : Evet hatırladım. Hayırdır ne oldu?

SC : Doğum günümde tek başıma yurt dışına çıktım biliyorsun.

BK : Ne de güzel yaptın. Çok severim Milano’yu.

SC : Ben de bayıldım ve gittiğim gün Facebook’ta bir fotoğraf paylaştım.

BK : Hani şu Duomo meydanındaki fotoğraf?

SC : Evet evet... Arkadaşlarım doğal olarak fotoğrafa yorum yazmış. İçlerinden biri ‘Aradım açmadın. Doğum günün kutlu olsun’ yazmış. Diğeri de ‘Aradım, ulaşamadım. Şimdi anladım. Doğum günün kutlu olsun’ yazmış.  ‘Aradım açmadın’ yazan arkadaşımın mesajı iyi hissettirmedi bana L

BK : Aslında ikisi de aynı şeyi söylemiş neden iyi hissetmedin?

SC : Ne bileyim, sanki bilinçli olarak açmamışım, suçlar gibi geldi.

BK : Diğeri için neden aynı şeyi hissetmedin?

SC : Çünkü o durumu anlamış belli ki ve beni suçlamıyor ya da ben fazla mı alınganlık yapıyorum sence?

BK : Hayır canım alınganlık yapmıyorsun. Hislerin çok normal ve bu nedenle kendini kötü hissetme.

Arkadaşım hissettiklerinde haklıydı. Beynin kendisine yönlendirilen sözlü mesajlar karşısında bir algılama ve tepki mekanizması var. Ve bu algılar ilişkilerimizi doğrudan etkiliyor. Nasıl mı?“Sen telefonunu açmadın” mesajı karşısında beynin ilk reaksiyonu “beni suçluyor, beni yargılıyor” oluyor. Ama aynı kişi, “sana ulaşamadım”mesajını verseydi o zaman ilk reaksiyon “bana ulaşamamış” olacaktı.

Başka örnekler üzerinden ilerlersek, “sen bana e-posta göndermedin” mesajı suçlayıcıyken “senden e-posta alamadım”dediğimde, “senden e-posta alamadım çünkü sistemden kaynaklı bir engel olabilir, sen göndermişsindir ama bana ulaşmamış olabilir, dosyanın boyutu yüksek olduğu için askıda kalmış olabilir” demek istiyor olabilirim. Bu suçlayıcı değildir ve karşı tarafa açıklama fırsatı verilmiş olur. Aynı şekilde “sen beni üzdün” dediğimde karşı taraf beni suçluyor diye düşünürken hemen savunmaya geçer, ama “bu davranışına üzüldüm” dediğimdebeyin ben karşımdakini üzmüşüm diye düşünür ve buna ilişkin bir aksiyon alır, açıklama yapma ihtiyacı hisseder.

Yaşadığımız buna benzer örnekleri bir düşündüğümüzde,mutlaka iyi hissetmediğimiz ya da iyi hissettirmediğimiz anlar olmuştur.

Ben dilini kullanmak özel ve sosyal hayatta olduğu gibi iş hayatında da büyük önem taşır. Verdiğimiz mesajlarda olabildiğince karşı tarafın egosuna temas etmeden “ben dili” kullanmak açık iletişimi destekleyecektir. Sözlerin gücünü fark etmemiz ve verdiğimiz mesajların karşı tarafın hangi duygusuna dokunduğunu hesap ederek iletişim kurmamız tamamen kendi elimizde..

Keyifli iletişimler dilerim.

 

Yazan: Beste Korkmaz

Sinerji Eğitim-Eğitimci

Yeni araştırmalar, Y-kuşağının yaşayan en kalabalık kuşak olduğunu onaylıyor. İş hayatında da hakimiyeti ele almış durumdalar. Çalışanların %50’sini Y-kuşağı oluşturuyor. Konuşulmayan şey ise; bir üstlerindeki jenerasyon olan X jenerasyonunun sayıca neden Y-kuşağının yarısından da az olduğu gerçeği. Diğer bir deyişle, çalışma hayatındaki en ileri yaşlı kuşak olan babyboomerlar emekli olduklarında, iş dünyası, onların yerine koyacak “yeterince yıllanmış” yönetsel beceri kapasitesine sahip olamayacak.

Yeni Y-kuşağı Yöneticilerde Gördüğümüz 4 Hata

Y-kuşağı çalışanların hazır olmadan yönetici rollere getirilmeleri şaşırtıcı değil. Yönetsel uygulamalar üzerine önceden eğitim almamış oldukları gibi, bir liderlik stili oluşturmak için gereken profesyonel deneyime (örneğin yeterince uzun bir çalışma geçmişine) de sahip değiller. Sonuç olarak, Y-kuşağı ile ilgili gittikçe artan sayıda yönetsel hatalar duymaya devam ediyoruz. En sık rastlanılan 4 tanesi şöyle:

 

1. Yapıcı geri-bildirim verememek: Onlar için akranlarına, performansları ile ilgili geri-bildirim vermek tuhaf ve rahatsız edici olabilir, özellikle de bu geri-bildirim olumsuzsa. Yeni Y-kuşağı yöneticileri ciddiye alınmamaktan korkabilirler. Ya da daha kötüsü, bunun, çalışanlarla arkadaşlıklarını koruma yetileri üzerinde bir etki yaratıp yaratmayacağı konusunda endişe duyabilirler.

2. Streslerini yönetme ve duygularını kontrol etme konusunda yetersizlik: Bir takımı yönetmenin artan baskısı ve sorumlulukları, bir Y-kuşağının zaten zaman konusunda zorlanan takvimini daha da zor bir duruma sokabilir. Diğerlerine liderlik ederken kendi işlerini de yürütmek başlangıçta onlar için %100 tüketici olacaktır. Bu da, öfke patlamaları, sessizleşme, hastalık bahanesi ile işe gitmeme veya hatta ağlama gibi duygusal dışavurumlar ile sonuçlanabilir.

3. Takım arkadaşlarını, beceri ve yetkinlik yerine, kendilerine benzeme kriteri üzerinden seçmek: Y-kuşağı, takım olarak çalışmayı sever ve iletişim kurmakta en çok rahat ettiği insanlara doğru çekilir. Her türlü kişilik ile çalışmayı öğrenmek ve rollerine uygunlukları açısından takım arkadaşları belirlemek yerine, kendilerine en yakın buldukları kişilere doğru çekilerek,  takım içerisindeki çeşitliliği ve verimi zayıflatabilirler.

4. Çözüm bulmak adına çatışmaya girmekten geri durmak: Y-kuşağı, ne pahasına olursa olsun çatışmaları önlemeye çalışır. Örneğin, zor bir konuyu yüz yüze görüşmek yerine mesajlaşarak halletmek ister. Sonucunda da, çatışma-yönetimi becerileri eksik kalır. Bu da, ofis içindeki yoğun durumlarla başa çıkmalarını, ayrıca sorunlar üzerinde derinlemesine ve verimli bir şekilde çalışmalarını zorlaştırabilir.

Çözüm: Deneysel Öğrenim İmkanı Sunun

Y-kuşağını terfi ettiren firmalar, olabildiğince erken bir şekilde, yöneticilik eğitimlerine odaklanmalılar.

Y-kuşağına, değerleri konusunda taviz verdiklerini hissetmeden bir lider olarak sonuç alabilmenin yollarını öğretmek, önemli olacaktır. Birçok Y-kuşağı mensubu, önceki kuşaklardan gördükleri şekilde yönetmek istemiyorlar. Fakat yine de, yönetici rolüne tam olarak girmeden, bu rolün gerektirdiği herşeyi tam olarak anlayamayacaklardır. Onlara, bu durumlar gerçekleşmeden, deneyimsel öğrenme şeklinde (üzerinde çalışabilecekleri senaryolar vermek gibi) imkanlar sunmak, yukarıdaki yönetsel zorluklarla çok daha etkin bir şekilde başa çıkmalarını sağlayabilir.

Y-Kuşağı Bunun İçin Size Minnet Duyacaktır

Y-kuşağı, kendilerinden önceki jenerasyonların aksine, koçluğu ve eğitimi bir zayıflık göstergesi olarak değil, mükemmelliğe giden bir yol olarak görüyor. Onlara, bir çalışan imkanı olarak yönetim becerileri eğitimleri önermek onları heyecanlandıracak, sadakatlerini tetikleyecek ve tabi ki, zamanı geldiğinde de, daha iyi yöneticiler olmalarını sağlayacaktır.

 

Yazının orjinal yazarı:
WorkItDaily.com kurucusu ve CEO'su J.T. O'Donnell

J.T. O’DONNELL, CareerHMO.com’un kurucu ve CEO’su

 

1. İşverenler ebeveyn olmak istemiyorlar.

 

Y kuşağı, hayatı boyunca kendisine koçluk yapılmış bir kuşaktır. Dolayısıyla farkında olmadan, işverenlerinin de onlara koçluk yapacağını düşünüyorlar. Ne var ki ilişki aynı ilişki değil. Bir işveren bize iş yapmamız için para öder. Biz hizmet sağlıyoruz. İşi yapabilmek için kapsamlı bir eğitim veya profesyonel bir gelişim fırsatı beklemek finansal açıdan mantıklı değil. Birçok işveren (özellikle sınırlı bütçeler ve kaynaklarla çalışan küçük veya orta ölçekli işletmeler için), Y kuşağının kendisini geliştirmesi gerektiğini; ayrıca işverene kendisini ‘işe değer’ göstermek için maaşının hakkını vermesi gerektiğini düşünüyor.

 

İpucu: Y kuşağı, iş hayatlarındaki beceri ve bilgi açıklarını kapatmak için kendilerine yardım edecek kaynakları proaktif olarak kendi başlarına bulmalı ve bunun için ellerinden geleni yapmalılar. Profesyonel kimliklerini en iyi şekilde ortaya koyabilmeleri için yararlanabilecekleri birçok online kaynak var.

(Örnek: http://careerhmo.com/career-decoder-quiz/ )

 

Ayrıca özel olarak soru sormak ve doğru etkiyi bırakabilmek konusunda danışmanlık almak için bir mentor arayışına girmeliler.

2. İş-karşıtı yaklaşımlar takdir görmez (veya hoş görülmez).

 

Y kuşağının, beklenenin en minimumunda çalışma eğilimi vardır. Diğer uğraşları için zaman yaratmak adına temposu düşürülmüş bir takvim ve esneklik isteyecektir. İşini ne zaman ve nasıl yapmak istediği konusunda talepkar olması saygısız olarak görülebilir.

 

İşverenlerin ne hissettiklerini anlamak için işlevsiz telefon/kablo şirketlerinin çalışmalarını örnek verebiliriz. Sadece belirli bir gün yayın yapabileceklerini söylemeleri sinir bozucudur. Ne zaman olacağını da söylemez; sonra da o günü iptal edeceklerini ve size ancak 4 saatlik bir zaman vereceklerini söylerler. Telefon/kablo şirketleri bizi bu şekilde hapsedebilirken, iş verenler Y-kuşağı ile ilgili benzer şeyler hissetmiyorlar. Y-kuşağı çalışanını kovuyor ve ihtiyaç duyulduğunda ‘tavır göstermeden’ çalışabilecek birini buluyor.

 

İpucu: Yeni bir işin ilk günlerinde ve haftalarında Y-kuşağı çalışanı istikrarlı bir şekilde zamanlamalarına dikkat ederek eksik olduğu becerileri tamamlayabilir. Herhangi bir işveren onların işe olan bağlılıklarını gördüğünde, işverenin güvenini ve saygısını kazanacaklardır. Bu da, işverenin onların ekstra izinler ve daha esnek bir iş takvimi istemeleri konusunda daha rahat davranmasını sağlayacaktır.

 

Y kuşağı, şirketin istediği doğrultuda katkı sağlayacağını kanıtladığında, şirket onlara istedikleri şeyleri daha fazla ölçüde verecektir.

 

3.Y-kuşağının mutluluğu işverenin sorumluluğu değildir.

Y-kuşağı çalışanları, işin ‘eğlenceli’ bir yer olmasını talep ederken laflarını pek sakınmazlar. Kariyer gelişiminin yanı sıra, işlerinin daha ‘ödüllendirici’ hissettirmesi için birçok ek ödeme ve avantaj isterler.  Güzel çalışma ortamları, spor salonu üyelikleri, sağlıklı yemek menüleri veya ev partileri vb. şeyler de Y kuşağı çalışanlarını işe alabilmek ve muhafaza etmek için kullanılan yollardır. Ne yazık ki, bu durum geri tepmekte ve işverenleri son derece kızdırmaktadır. Y kuşağını memnun etmek için uygulanan tüm bu ek aktivitelere rağmen, onlar işe girdikten sonra aylar içinde bile belirgin hayalkırıklığı ve tatminsizlik belirtileri gösterebiliyorlar.

 

Y kuşağını mutlu etmek neden bu kadar zor?

 

 

Sorunun bir açısı da Y kuşağı büyürken onlar üzerinde ne kadar çok dışsal motivasyon faktörünün kullanılmış olmasıdır. Kitabı ‘Punished by Rewards’ da (Ödüllerle Cezalandırmak) Alfie Kohn, Y kuşağının öğrenmek için övgüye, ikramiyelere ve aslında daha çok ‘rüşvet’ olarak bilinen diğer teşviklere bağımlı hale geldiğini savunuyor.

 

Bu durumda işe girdikten sonra, yenilik hissi bıkkınlığa dönüştüğünde, daha fazla teşvik aracı sunarak bu durumu çözmesi gerekenin şirket olduğunu düşünüyorlar. Fakat aslında, rüşvet döngüsünün durması gereken yer tam da bu nokta. Bir şirket ancak telafiler ve ek ödenekler şeklinde bir yol sunabilir.

 

Gerçek ise Y kuşağının (tüm çalışanlar gibi), içten gelen bir motivasyonu (iş için içsel bir güdüyü) bulmayı öğrenmesi gerektiğidir. Böylece kariyerlerindeki gerçek tatmini ve başarıyı elde edebilirler. Y kuşağı bunu henüz öğrenmemiş olduğundan, iş yerlerinde üzüntü ve kafa karışıklığı yaşıyor. Ne yazık ki mutsuzlukları işverenler tarafından fark ediliyor ve işverenler de, iş yerindeki ‘kötü tavır’ olarak algıladıkları birşey için para ödemek istemiyorlar.

 

İpucu: İşinde mutsuz olan veya kafa karışıklığı yaşayan Y kuşağı çalışanlar (hemen) iş vereni suçlamamalılar. Önce, kariyer koçluğu arayışına girmeliler. Birçok Y kuşağı mensubu, sadece ‘iş için içsel motivasyon bulmanın’ en temel öğelerini anlamak adına yardıma ihtiyaç duyuyorlar. Profesyonel olarak güçlü yanlarını ve çalışma hayatındaki kişiliklerini, ayrıca geliştirmek istedikleri tanımlayıcı becerileri bilmeleri gerekiyor. Böylece uzmanlıklarını inşa edebilir ve iş hayatlarındaki yönü ve motivasyonu bulabilirler.

 

Sevgili Y kuşağı, çıldırmayın, yola devam!

 

Bazı akranları yanlış anlaşılmaya devam ederken, diğer bazı akıllı Y-kuşağı mensupları da basit değişiklikler yaparak bugün seçkin bir genç profesyonelin nasıl olması gerektiğine dair standartları oluşturmakla meşguller. Bu yazının da işaret ettiği gibi, böyle bir yaklaşım bir işvereni, diğer çalışanlar için örnek oluşturacak bir kariyer hızlandırmasına götürebilir. Bu fırsattan neden yararlanmamak için bir sebebiniz var mı?

 

 

Kaynak: http://www.inc.com/jt-odonnell/3-reasons-millennials-are-getting-fired.html 

Bir ileri iki geri dans adımları, saatin tik takları ya da bir tenis maçında raketle topun buluşma anının eşsiz ritmi. Eğer doğru ritim yakalanabilirse neden sözcükler de dans etmesin. Tam bu cümlelerim üzerine izletiyorum 'Kadın Kokusu' filminin o müthiş dans sahnesini. Gabrielle Anwar ve Al Pacino'nun o akıllara zarar tango sahnesi. Gabrielle %100 görme engelli Al Pacino'nun elini tutarken tedirgin önce. Sonra dudak ısırtan oyunculuğu ile Pacino kısa sürede Anwar'ın güvenini kazanıyor ve adımların ahengi harika bir diyaloğa dönüyor. Açık, net, akıcı, kararlı ve son derece özgüvenli bir diyalog. Üzerine uzun uzun konuşuyoruz. Benim bile farketmediğim ayrıntıları vurgulayan katılımcılarımın değerli katkıları ile amacına ulaşıyor vermek istediğim mesaj.

Karşınızdaki kişi kim olursa olsun attığı adım kadar ya ileri ya geri gidersiniz sözcüklerde can bulan adımlarınızla. Eğer bir de uyumu yakalarsanız değmeyin keyfinize. Nasıl mı? Hemen bir örnekle açıklayayım. Geçtiğimiz günlerde dünyanın en nazik insanı komşum çağrı merkezini aramış hesabından alınan hesap işletim ücretinin ne anlama geldiğini olabilecek en alçak ses tonu ile karşısındakini kırmaktan çekinen en yumuşak ifadelerle aynen şu cümleleri kullanarak 

-‘Güzel kızım çok affedersiniz benim hesabımdan ne olduğunu anlamadığım bir ücret kesilmiş rica etsem bir bakar mısınız?’ 

dediği anda karşısındaki müşteri temsilcisi son derece agresif ve savunmaya geçmeye hazır kulak tırmalayan bir ses tonu ile:

-‘Ne zaman alınmış? ! Hemen kontrol edelim! Hımm alınan hesap işletim ücretiymiş’ 

demesiyle hesap işletim ücretinin ne olduğunu karşısındakine fırsat vermeden anlatmaya başlaması bir olmuş. Şimdi kendimizi karşısındakini kırmaktan çekindiği için en nazik ifadelerle konuşan teyzemizin yerine koyalım. Can sıkıcı değil mi? Halbuki temsilcimiz savunmaya geçmeden önce müşteri ile benzer frekansa gelip önce hemen yardımcı olacağını, kontrolü sonunda anladığını ve alınması gereken bu ücret ile ilgili daha önce kendisine bilgilendirme yapılıp yapılmadığını sorarak kendisini görüşmeye dahil edip karşılıklı dans ritmini yakalayabilirdi. 

Bazen ne anlattığımızdan çok nasıl anlattığımız önemlidir. Verilen bilgi ikisinde de aynı ancak aktarım şekli karşısındaki ile dengeli olması iki tarafı da rahatlatacaktır. Müşteri özel olduğunu, müşteri temsilcisi de profesyonel olduğunu hissedecektir. Belirsizlik nedeniyle endişe ile başlayan bu görüşme bankanın mevzuat ve uygulamasını kendinden emin ve müşterinin frekansı ile aktaran müşteri temsilcisinin yaklaşımı sayesinde netliğe ve dolayısıyla güvene dönüşecektir. Müşteri ‘bankam her ne olursa olsun benim bilgim dışında, uygulama ve mevzuata aykırı hareket ederek işlem yapmaz. Hesabımdaki her işlem hareketinin açıklanabilir bir nedeni vardır’ duygusu ile kapatır telefonunu.  Tıpkı filmdeki dans sahnesinde olduğu gibi.. 

Bunun tam tersini düşünelim. Yaşanmış bir örneği de var. Müşteri son derece öfkeli, bütün nefretini bağırarak şu cümlelerle aktarıyor:

-‘Lanet olsun bankanıza! bu ne biçim sistem! saatlerdir size ulaşamıyorum!  Hesabımı doğramışsınız üstüne üstlük gelecek cep telefon faturam da sayenizde iki katına çıktı!’ 

Aslında aktarmak istediği sistem, bekleme süresi, cep telefon faturasının fazla gelecek olmasından ziyade hesabından alınan ücret ama bunu öyle yüksek bir tondan aktarıyor ki! Bu durumda karşısındaki temsilcinin bu dans adımlarına uyum sağlayabilmesi güç olmakla beraber çok daha önemlidir. Bu örnekte temsilci olanca sakinliği ve kısık ses tonu ile:

-‘Anlıyorum, hatlarımızın yoğunluğu nedeniyle bekleme sürelerimiz uzamaktadır. Cep telefonunuzun bedelini karşılayamıyoruz.’ 

diyerek hem asıl sorundan uzaklaşmış hem de iletişimde dengeyi kuramamıştır. Tamam dengeyi yakalamak adına bağıran müşteriye biz de bağırmayacağız ama en azından karşımızdakinin heyecanını bir seviyeden yakalayıp dinamik ve konuyla yakından ilgili olduğumuzu anlatan ses enerjisi ile müşteriyi yakalayabilir ve öfke dolu bir görüşmeyi şahane bir dansa dönüştürebiliriz. Nasıl mı? 

Son derece enerjik bir ses tonu ile ‘Bekleme süresinin sizde yarattığı gerginliği çok iyi anlıyorum. Dilerseniz daha fazla zaman kaybetmeden hemen hesabınızı kontrol edelim.’ Sonrası bir önceki müşteriye anlattığımızdan farklı olmayacaktır. Konunun bilen kişisi olarak duruma hakim olmak dansı yönetmek sizin elinizde. Tıpkı filmdeki dans sahnesinde olduğu gibi. 

Telefonla iletişim böyle de yüz yüze farklı mı? Asla değil. Tüm mesele adımların ritmine yön veren olabilmek. Müşterinin enerjisinin ne çok altında ne de çok üstünde kalmamak, müşterinin dansı yönetmesine izin vermeden ritme ustaca hakim olmak aslında çok kolay. Gereken tek şey satır aralarındaki mesajları anlamak ve ses enerjisinin arkasında yatan duygusal nedeni çözümleyip anında manevra yapabilme yeteneğini geliştirmek için can kulağı ile dinlemek.  

Beste Korkmaz
Eğitmenlerimizden Vedide Gözde Başaran'ın son yazısı yayında!

Hayatlarımızdaki istasyonları ne kadar fark edebiliyoruz bilmiyorum… 

Ama sanki, hayatta karşılaştığımız her şey, içsel dünyamızdaki bir şeylerin sembolü gibi…

İstasyonlar diye kastettiğim, kimimiz için bir ilişki, kimimiz için bir mevki, kimimiz için bir doğum, kimimiz için para, belki de bazen ölüm…

Son yıllarda hiç vazgeçmeden dikkatimi çeken bir şey var. İstanbul’un keşmekeş diye tabir edilen malum trafiğinde hayatlarımızda bir lale devri başladı. Adi; Metrobüs… Önceleri pek rahat, pek konforlu geldi. Sonraları ise, İstanbul’un tüm yollara düşenlerinin aynı metrobüse binmeye çalıştığı, o saatleri bilenlerin bildiği bir kültür oldu. Sosyolojik olarak, bilimsel olarak, her yerden incelendi bu mesele. Yine anılarınızı tazelemiyim. Zira halen aynı senaryoyu 10 milyon hep beraber yaşıyoruz. 

Bu yolculukta sevilen sevilmeyen istasyonlar vardır… Mesela bir Uzunçayır durağından korkarsın, ayaktaysan şayet, ezilir miyim diye düşünürsün… Öyle bir curcuna…

Bir de bu istasyonun tam zıttı vardır ki, o durak orda neden var bilemezsin. O durakta inen biri görüldüğünde nasıl bir insan diye bakarsın. Genelde tüm metrobüsler o durağı ring geçer…
Adı; Burhaniye… Çok ortamda da şahit olmuşumdur ; “Burhaniye diye bir durak var. Neden olduğu belli değil. Kim biner kim iner. Onu niye yapmışlar?….” Herkesi alır bir gülme… 

Şimdi işin başka bir boyutunda Burhaniye durağı ne kadar önemli bizim için. Çünkü gerçekten biraz konsantre olduğumda farkettiğim bir şey var ki, olan her şey, ama her şey bizim içimize vuran bir ayna… Bir mesaj… Ve bizimle ilgili bir bilgi… Şimdi bu neyin bilgisi, boş bir durak, diğeri de dolu bir durak. Ne var ki bunda Vedide? Diyebilirsiniz…

Düşünün… Bir sabah uyandınız. Rutin işlerinizi yaptıktan sonra çantanızı hazırlayıp bir yolculuğa çıktınız. Bu, her gün gittiğiniz işinizde olabilir. Bir dost sohbeti için yola çıkışınızda olabilir. Bir fatura yatırmaya bile gidiyor olabilirsiniz. Önemli olan bir amaç uğruna yola düşmüş olmanız. Ve sizi almaya gelen otobüse bindiniz. Yalnızsınız. Otobüs her durakta durmaya başladı. İçine tanımadığınız ama sizinle aynı seyahati yapan insanlar binmeye başladı. Biriyle göz göze geldiniz. Onu tanıdığınızı hissettiniz ve tebessüm ettiniz. Biri geldi yanınıza oturdu. Biri geldi önünüzde dururken ayağınıza bastı. Her durakta yeni insanlar yolculuğunuza eklendi. Ve birileri durakları gelince indiler. Bambaşka yollara başka yolcularla devam etmek üzere ayrıldılar. Bu esnada otobüs hiç durmadı. Ve siz yola devam ettiniz. Öyle duraklar oldu ki, hayatınıza bir sürü insan, bir sürü olay ve deneyim geldi. Siz bütün bunlarla nasıl baş edeceğinizi düşündünüz. Ama otobüs hepsini alırken, yoluna devam etti.

Ve öyle duraklar, istasyonlar oldu ki, belki de bazı fırsatlardı onlar, bazı şanslar, siz fark edemediniz...
Ama gittiğiniz yönü bildikten sonra, otobüsün sizi hedefinize götürdüğünü bildikten sonra, yol size endişe etmemeniz gerektiğini hep hatırlattı…

Duraklar sonsuz… İstasyonlar da… Bilmemiz gereken sanırım, bu istasyonda durmaya ne gerek vardı, ya da bunu buraya kim koydu demeden, her şeyin bize bir şey anlattığını ıskalamamak… Belki de gerçek şans bunu iliklerine kadar hissedebilmektir. Ve bu şansı yaratmak bizlerin elinde… Sadece gözlerimizin önündekileri görebilmeye ihtiyacımız var… Hepsi bu… 

Herkese iyi yolculuklar dilerim.
Özel programlarla ekibinizin takım ruhunu güçlendirin!
Yeni öğrenme yöntemleriyle bilginizi hayata geçirin!